Avec de nombreuses définitions et de multiples façons de procéder, la modélisation des processus d’entreprise (BPM) peut être un peu déroutante, surtout pour un débutant. Mais en approfondissant, vous vous rendrez compte qu’il n’y a pas beaucoup de différences entre les différentes approches. Ce tutoriel sur la modélisation des processus d’entreprise vous aidera à en savoir plus sur les différentes définitions, les caractéristiques et l’historique de la BPM. Nous aborderons é galement brièvement les différentes techniques de modélisation des processus d’entreprise.
Définition de la modélisation des processus d’entreprise
Parmi les nombreuses définitions disponibles en ligne pour la modélisation des processus d’entreprise, en voici quelques-unes qui ont retenu notre attention ;
- Le BPM est un mécanisme permettant de décrire et de communiquer l’état actuel ou futur prévu d’un processus d’entreprise.
- Le BPM est un moyen de représenter les étapes, les participants et la logique de décision dans les processus d’affaires.
- La BPM est une méthode permettant d’améliorer l’efficacité et la qualité de l’organisation. Elle a débuté dans le secteur du capital/des affaires à but lucratif, mais la méthodologie est applicable à toute activité organisée.
- La BPM vise à améliorer les performances des entreprises en optimisant l’efficacité des activités de connexion dans la fourniture d’un produit ou d’un service.
- Le BPM est un ensemble d’activités visant à représenter les processus d’entreprise d’une manière formelle permettant l’analyse et l’amélioration de ces processus.
- La modélisation des processus commerciaux est une combinaison de diverses étapes liées aux processus telles que la cartographie des processus, la découverte des processus, la simulation des processus, l’analyse des processus et l’amélioration des processus.
Tout cela étant vrai, on peut le résumer ainsi la manière dont le travail est effectué dans une entreprise ou une organisation.
L’évolution du BPM
La BPM est apparue rapidement au cours des deux ou trois dernières décennies, et a remplacé les pratiques précédentes d’efficacité organisationnelle telles que l’étude du temps et des mouvements (TMS) ou la gestion de la qualité totale (TQM). Cette demande de BPM est le résultat de,
- Accroître la transparence et la responsabilité de toutes les organisations, y compris les services publics et le gouvernement
- Augmentation de l’utilisation des systèmes d’information et de communication
- La complexité moderne des entreprises
Le BPM peut être considéré comme un outil de gestion de la qualité en raison de sa I) nature technique, 2) l’accent mis sur le processus et 3) les approches analytiques et les responsabilités découlant de l’amélioration de la qualité, sur le marché. La modélisation des processus d’entreprise est très utile pour la gestion du changement dans les organisations.
Caractéristiques notables de la modélisation des processus d’entreprise
Voici une liste récapitulative des caractéristiques du BPM ;
- Le BPM est généralement un diagramme représentant une séquence d’activités. Il montre généralement des événements, des actions et des liens ou des points de connexion, dans l’ordre de la fin à la fin.
- Il se concentre principalement sur les processus, les actions et les activités, etc.
- Un modèle de processus d’entreprise comprend à la fois des processus informatiques et des processus humains.
- La modélisation des processus d’entreprise est transversale, combinant généralement le travail et la documentation de plus d’un service de l’organisation.
- Les ressources figurent dans le BPM en ce qui concerne leur traitement.
- Les personnes (équipes, départements, etc.) sont représentées dans la BPM en termes de ce qu’elles font, à quoi, et généralement quand et pour quelles raisons, en particulier lorsque différentes possibilités ou options existent, comme dans un diagramme de flux.
- La modélisation des processus d’entreprise peut également inclure les activités des processus et systèmes des organisations externes qui alimentent le processus primaire.
- Dans les grandes organisations, les modèles de processus d’entreprise ont tendance à être analysés et représentés de manière plus détaillée que dans les petites organisations, en raison de leur échelle et de leur complexité.
- La modélisation des processus d’entreprise est, dans une certaine mesure, également définie par les différents outils informatiques ou logiciels qui sont utilisés pour appliquer ses méthodes. Ces outils évoluent avec le temps et il est donc conseillé de garder l’esprit ouvert sur la manière dont la BPM peut être utilisée.
Hiérarchie des modèles de processus commerciaux
La hiérarchie suivante est principalement utilisée dans la modélisation des processus pour les grandes entreprises. Il classe tous les processus d’une organisation en cinq niveaux afin qu’il soit plus facile de rationaliser le résultat 
Histoire de la modélisation des processus d’entreprise
Les origines de la BPM remontent à plusieurs siècles. Faisons donc un rapide tour d’horizon de son histoire résumée.
Dans les temps anciens, la production dans l’industrie artisanale se faisait par une personne qui fabriquait un article du début à la fin. Lorsque les usines sont devenues la norme, de nombreux employés fabriquant un article à la fois se sont avérés longs et inefficaces.
En 1776, la “division du travail” –Adam Smith a fait valoir que le fait de briser le processus de production et de créer des tâches particulières accélérerait et simplifierait le processus. Il a montré que si les différentes étapes de la fabrication étaient réalisées par différentes personnes dans une chaîne d’activités, le résultat serait beaucoup plus efficace. C’est ainsi qu’est né le business process.
Audébut des années 1900, “Temps et mouvement” – En pensant à l’avenir, Frederik Winslow Taylor a fusionné son “étude du temps” avec l'”étude du mouvement” de Frank & L. Gilbreth, ce qui a donné lieu à de nouvelles méthodes de gestion scientifique (1911) et aux tristement célèbres études “Time and Motion”. Ces études ont documenté et analysé les processus de travail dans le but de réduire le temps et le nombre d’actions impliquées dans chaque processus, améliorant ainsi la productivité et l’efficacité des travailleurs. Les employeurs l’ont adopté avec enthousiasme et les travailleurs l’ont considéré avec cynisme et animosité.
Début à mi-parcours des années 1900, “la meilleure façon” – Frank Gilbreth a développé la première méthode pour documenter le déroulement des processus. Il a présenté son article “Process charts – First Steps to Finding the One Best Way” à l’American Society for Mechanical Engineers (ASME) en 1921. En 1947, la norme ASME pour les diagrammes de processus a été universellement adoptée, en utilisant la notation originale de Gilbreth.
Dansles années 1930, désenchantement à l’égard de la chaîne de montage – Dans la première décennie duXXe siècle, “temps et mouvement” était un concept familier, en phase avec l’ère “scientifique” moderne. Cependant, en 1936, le désenchantement s’est installé, comme en témoigne le film de Charlie Chaplin, Les Temps modernes. Le film fait la satire de la production de masse et de la chaîne de montage, faisant écho à la désillusion culturelle sur le morne tapis roulant de l’industrie pendant la grande dépression. Ce n’est peut-être pas une coïncidence si les théories d’optimisation de la productivité, et ceux qui en profitent le plus, sont plus fortement remis en question ou critiqués lorsque le cycle économique entre en récession.
Flux de travail au milieu des années 1970 – La recherche et le développement de la bureautique ont prospéré entre 1975 et 1985. Des technologies spécialisées de flux de travail et le terme “flux de travail” ont été établis. Bien que le BPM trouve ses origines historiques dans le flux de travail, il existe deux différences essentielles :
- Les systèmes de flux de travail se concentrent sur les processus basés sur les documents et exécutés par des personnes, tandis que la gestion des processus d’entreprise se concentre à la fois sur les personnes et les processus système.
- Le workflow concerne les processus au sein d’un département tandis que la BPM concerne les processus qui s’étendent à toute l’organisation.
Dans les années 1980, l’ère de la qualité – la qualité ou la gestion de la qualité totale (TQM) – était la théorie à la mode en matière de gestion et de processus commerciaux, défendue par Deming et Juran. Utilisé initialement dans l’ingénierie et la fabrication, il est basé sur la philosophie japonaise du Kaizen ou amélioration continue. L’objectif était d’apporter des améliorations progressives aux processus de coût, de qualité, de service et de rapidité.
Les principaux aspects de la gestion de la qualité totale sont désormais courants et ont été adaptés avec succès aux entreprises des années 2000. Six Sigma et Lean manufacturing sont les plus connues de ces méthodologies.
Dans lesannées 1990, la réingénierie des processus d’entreprise (BPR)
Au début des années 1990, la réingénierie des processus d’entreprise a fait son apparition et a commencé à prendre de l’ampleur dans le monde des affaires. Alors que la TQM (qui, à ce stade, est confrontée à une baisse de popularité) visait à améliorer progressivement les processus commerciaux, la BPR exigeait un changement radical des processus et des performances des entreprises.
En 1993, Michael Hammer et James Champy ont développé ce concept dans leur livre “Re-engineering the Corporation” : Un Manifeste pour la révolution des affaires”. Ils ont déclaré que le processus était révolutionnaire, rapide et drastique plutôt qu’évolutif et progressif. Ce fut un énorme succès et les organisations et les consultants l’ont accueilli avec ferveur. L’industrie de la réingénierie s’est développée et a triomphé avant de commencer à décliner.
À la fin des années 1990, l’approche de l’organisation dans son ensemble, le BPR, avait perdu de sa popularité de façon spectaculaire. Elle s’est avérée trop longue pour la plupart des organisations, a donc été mal exécutée et a par conséquent été mise à l’écart en tant qu’approche globale de l’organisation.
Les critiques de cette méthodologie complètement nouvelle diraient qu’il est impossible de repartir de zéro dans une organisation déjà établie. On lui reproche également d’être déshumanisante et mécaniste, de se concentrer sur les actions plutôt que sur les personnes (taylorisme).
Elle est surtout associée aux termes “déstratification”, “restructuration” et “réduction des effectifs” des organisations, tous regroupés en tant qu’euphémismes pour désigner les licenciements. Ce n’est pas ce que Hammer et Champy avaient envisagé.
Dans lesannées 2000, la modélisation des processus d’entreprise (BPM)
Les meilleurs principes de la réingénierie des processus d’entreprise survivent encore dans la BPM, à une échelle moins drastique, moins brutale et plus gérable. Avec les leçons tirées, modélisation des processus d’entreprise peut fonctionner et fonctionne effectivement, mais il doit être traité avec prudence. La clé est dans la mise en œuvre. Lorsqu’elle est menée et mise en œuvre avec sensibilité et de manière inclusive, elle peut être bénéfique à la fois pour l’entreprise et pour son personnel.
Pour une main-d’œuvre noyée dans l’administration, dont une grande partie est répétée ou réintroduite dans de multiples bases de données, le BPM peut être une grande chose. Elle peut libérer du temps pour se concentrer sur les tâches à “valeur ajoutée” qui sont responsabilisantes et gratifiantes : parler et écouter les clients, prendre des décisions ou faire ce pour quoi ils sont doués plutôt que de s’occuper de tâches ennuyeuses et dénuées de sens.
Le BPM est efficace comme toute autre méthodologie. Entre de mauvaises mains, elle peut étouffer et entraver une organisation et ses membres. L’outil ne produit pas les résultats – ce qui compte, c’est la façon dont vous l’utilisez.
Diverses techniques de modélisation des processus d’entreprise
Dans la mise en œuvre de la modélisation des processus d’entreprise, il existe de nombreuses techniques qui ont été testées et éprouvées au fil des ans. Certains peuvent présenter peu d’inconvénients et d’autres ont fait leurs preuves.
- Technique des organigrammes
- Diagrammes de flux de données – La technique de Yourdon
- Diagrammes rôle-activité (RAD)
- Diagrammes d’interaction des rôles (RID)
- Diagramme de Gantt
- Définition intégrée pour la modélisation fonctionnelle (IDEF)
- Filets de pétri colorés (CPN)
- Méthodes orientées objet (OO)
- Technique de flux de travail
- Simulation
- Notation de la modélisation des processus d’entreprise (BPMN)
- UML Diagramme d’activité
Une vue détaillée des techniques de BPM ci-dessus sera traitée dans notre prochain article. Supporte la plupart des techniques mentionnées dans la liste ci-dessus.
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Et restez à l’écoute pour notre prochain article où nous couvrirons en détail les différentes techniques de BPM.
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